第一章 导论一、 打点学是门啥样的学科？研讨啥？ 见p1—6打点学是一门跨学科的边缘科学和使用科学，它交融了社会科学领域的社会学、心思学、行为学、人类学、政治学和经济学的常识和天然科学领域的数学、计算学、信息学、工业工程学、核算机科学和其他以科技为取向的学科的常识。打点学所谈论的是与组织机构本身有关的打点疑问，它包括组织内的打点者、打点者与部下、组织的行为、组织与组织之间以及组织与外部环境之间的联络等。二、打点理论思维有多少门户？见p9表格。掌控各自的特征与奉献及各自的捆绑性。三、晓得组织理论的研讨。p15打点学的焦点疑问是组织如何有用运作的疑问，因而，前期的打点学文献及研讨大多会集于如何改进组织内的作业办法和组织规划，以使一般的出产力得以前进。这方面的研讨可以总称为组织理论。现代组织理论认为，不只组织内部疑问，组织外部疑问、内部调整疑问、组织的动态均衡疑问也都是非常重要的。四、打点理论研讨的抢手（要点掌控）p20 1、种群生态学理论（掌控根柢观念，以导论为主，不必要太细）：偏重于整个种群的演化。2、准则化理论。掌控根柢观念，留心l21页下方注释②。3、本钱依靠理论（掌控根柢观念）4、生意本钱理论（掌控根柢观念）5、演进理论（掌控根柢观念）五、打点学使用的抢手课题p281、流程再造（对亚当斯密“劳作分工”思维的一个反思）（1）背就梁传统“劳作分工”发生了：①部分主义；②作业进程变长；③打点直接费用上升；④组织方案以打点而非顾客为导。等等。（2）根柢内容（3）我国的情况（晓得）。例如：海尔“以商场链为枢纽的事务流程再造”。2、学习型组织：（1）提出者；（2）根柢观念；（3）动因：“公司寿数缩短”。3、领导个性：（1）投权领导；（2）原则中心领导。4、无疆界的世界：（1）提出者；（2）根柢观念。第二章 打点的根柢假定一、 打点学门户的假定：政治人、经济人、社会人、自我完成的人。 （一）“政治人”的根柢假定p44“政治人”的根柢假定是人类关于人道本质的第一个知道。由古希?嘉已抢锼苟嗟伦龀觥Ｒ浴罢稳恕被约盒约俣ㄎ〉拿裰髡蔚拇虻阍颍海?）偏重人类的“合群性”；（2）假定人人都具有人道和道德次序的分辩才能，那么有理论上人人都有可以变成社会政治组织的打点者；（3）在政治组织的打点中，首要依托“法治”的作用，而不是依托“人治”的作用；（4）依照天然的本质，人人都具有平等的价值，因而也就大约具有平等的权力。（二）“经济人”的根柢假定p46代表人物：亚当斯密。“经济人”根柢假定也称“理性人”假定或“最大化原则”。“经济人”是对经济日子中一般人道的笼统，人的赋性是寻求私益的，是以利己为原则的。自立的动机是人类与生俱来的赋性。我们正是怀着这种自立的动机从事经济活动的，也即“经济人”。晓得当今西方经济学理论中，对“经济人”根柢假定的打开。（三）“社会人”的根柢假定p51代表人物：乔治.挨尔顿.梅奥。中心观念：职工是社会人，自个不只受经济要素的鼓励，而且受各种不一样的社会和心思要素的鼓励。“社会人”假定包括以下几个根柢点：（1）我们根柢上是由社会需要来鼓励的，而且从与其别人的联络中得到他们对对等与否的根柢感触；（2）因为工业改造和作业合理化的成果，作业本身的许多意义现已不见了，因而大约从职务的社会联络中去寻求满足；（3）我们对由火伴们结组成的集体的社会力气比对打点的影响和控制更活络；（4）我们在主管人员可以满足下级的社会需要及招认需要的规模内对打点更为活络。留心：除上述假定外的其他假定和理论只需晓得一下即可。二、打点学是科学仍是艺术？为啥？p76第三章 组织文明一、组织文明理论（一）组织文明的概念1、概念：抉择组织行为方法的价值观或价值观体系。（二）埃德加.沙因的文明分层 p98沙因区别层次（4层次）a、人工环境 最表层：组织文明的各种体现方法（可见描述和可观测到的行为，即（即行为标准 组织成员之间同享的有关人的穿戴和行为的方法、表征、故事和典礼。）行为方法层面） 行为标准和行为方法层面。b、 价值观（即价值层面）：行事的理由。c、 文明根柢假定：视为不移至理的东西。组织文明最中心。（三）组织文明的本质 p102；（1） 立异与冒险——组织在多大程度上鼓舞职工立异和冒险。（2） 注重细节——组织在多大程度上期望职工干事详尽、长于分析、留心末节。（3） 成果定向——组织打点人员在多大程度上会集留心力于成果而不是偏重完成这些成果的办法与进程。（4） 人际导向——打点抉择计划在多大程度上思考到抉择计划成果对组织成员的影响。（5） 团队定向——组织在多大程度上以团队而不是自个作业来组织活动。（6） 前进心——职工的前进心和竞赛性如何。（7） 平稳性——组织活动注重坚持现状而不是注重生长的程度。以上每一种特征都体现为一个从低到高的组织成员对组织所持的一起豪情、在组织中干事的行为方法、组织成员应有的行为方法的接连性。（四）组织文明的作用 p108；一般认为，组织文明的作用是：可以使组织的运作愈加老到；可以使职工愈加投入公司；可认为组织带来获利和效能。强有力的组织文明会前进职工行为的共同性……p1082、功用。（见p108）（五）文明的构成（外到内）1、两大体素的影响（见p109）2、构成方法：①社会化；②p116（4点）（六）组织文明的品种；1、前期的威廉大内的z理论p118威廉.大内的“z”理论，认为组织文明有3品种型。①美国的a型文明方法：体现为人际联络冷酷。②日本的t型文明方法：体现为人际联络调和，接近抱负方法。 提炼出具两家之长的“z”形理论。 长时刻招聘，信赖及亲近的人际联络；③其中心是z理论文明价值观。包括 集体精力，即职工归于公司全体的崇奉；人道化的作业条件；职工心境酣畅会使作业更有绩效。威廉达内认为这种z型方法既能满足公司内部紧密联合以更具有竞赛力的需要，又可以满足职工的自我利益的需要，是一种面向将来的公司方法。2、沙因“21世纪组织学习的要害”p119；沙因认为，对组织文明方面的作业，首要应清楚三种打点文明，这些文明被他称为“21世纪组织学习的要害”。这三种文明是：①作业者文明——“一种运营成功基础上的内部文明”；②工程师文明——这是由“掌控组织技能中心的方案师和技能专家”创造的文明；③打点者文明——这是由高档打点部分、打点者和其直接部下构成的文明。沙因认为这三种文明存在不合，很少能平缓同处，而成功与三种文明达到共同的程度有关。为处置这三种文明之间的不合，沙因主张：①严肃地选用全体文明想象；②知道到咱们曩昔的旧假定现已不复兴作用；③学习如何与穿插文明进行对话。3、吉尔特.霍夫斯泰德的理论：权力间隔、风险躲避、自个主义倾向和敌对性。p122。4、晓得组织效能与组织文明这一末节。p1305、晓得我国公司组织文明缔造。p132★第四章 计 划（要点章节）一、方案的重要性、使命p140；1、方案的重要性（5各方面）（1）组织主旨的完成有必要有方案。（2）方案贯穿于组织体系的各个方面，贯穿于组织活动的一向。（3）方案是为领导的科学抉择计划效能的。（4）方案功能具有抢先性，为完成其他打点功能供给基础。（5）方案是调度和相对平稳一个组织同其他社会组织之间紧密联络的东西。二、方案的使命p142方案的使命（4点）：①断定方针；②分配本钱；③组织事务活动；④前进效益。三、断定方针
思考三方面（l168）1、方针的优先次序：在必守时刻内组织的各个方针按主次轻重排队的次序。2、方针的时刻：一个组织拟定的短、中、长时刻方针大约彼此联络，一般说来，只需优先断定长时刻方针之后，才干断定中、短期方针，以利于组织的长时刻、持续、调和打开。3、方针的规划：组织一般分为若干打点层次及若干打点部分，这就需求为每个层次、部分规则方针，每个层次、部分完成了自个的方针，组织的全体方针也就能完成了。因而，组织内各层次、部分应根据组织全体方针拟定自个的方针，构成组织的方针体系。①树立方针体系这一进程本身也是在各个部分之间分配使命的进程，应细心平衡每个部分断定的方针，个层次、部分的方针有必要彼此联络和撑持，不答应某个部分断定的方针损害其他部分和组织；②方针体系中各个有些方针的彼此协作不只需思考终间上的协作，而且要思考在时刻上的协作；③有必要把最大极限完成组织主旨放在首位。4、及组织方针体系的作用p147（问答题或论说）；（1） 它能指明组织及其内部各层次、部分在必守时期内的作业方向和斗争方针，也为评价它们的事务活动作用供给了一个标准。（2） 经过全体方针、中心方针、具体方针的纵向联接平缓衡，就能以全体方针为中心，将组织内各层次、部分的事务活动构成一个有机全体，发生一种“向心力”，调和各项活动，前进组织的打点水平、作业功率和效益。（3） 经过自上而下与自下而上地拟定方针和组织的施行，就能将每个组织成员的具体作业同完成组织全体方针联络起来，激起他们的活泼性和创造性，使组织的事务活动和各项作业具有坚实的群众基础。★四、方针打点 由彼得.德鲁克提出1、 概念：方针打点以“方针”作为组织打点悉数活动的 点、归宿点和办法，贯穿于悉数活动的一向。它需求在悉数活动初步之前，首要断定方针，悉数活动的进行要以方针为导向，悉数活动的成果要以方针的结束程度来评价，充分发扬方针在鼓励机制和捆绑机制构成中的活泼作用。（1） 首要内容方针打点的一个显着特征是适用了行为科学理论，实施“参加式打点”。公司的主旨和任有必要须转化为方针，打点者有必要经过这些方针，对下级进行领导并以此来保证公司总方针的结束。没有方向共同的分方针来辅导自个的作用，则组织的规划越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可以性就越大。每个公司打点人员或自个的分方针就是组织的总方针对他的需求，一起也是别人对组织总方针的奉献，只需每个打点人员或工人都结束了组织的分方针，组织的总方针才有完成的可以性，公司打点者对下级进行查核监督也是根据这些分方针。（2） 方针打点的作用前进方案作业的质量；改进组织规划和授权；能鼓励职工去结束使命；使控制活动更有成效。★五、悉数掌控战略方案这一节；★六、要点掌控组织的表里环境分析；七、战略方案的焦点p158（一） 战略标准的规模：公司性方案、运营性方案、功能性方案。（二） 增值、杰出才能和竞赛优势（公司怎么运营的疑问）（三） 本钱装备p159（四） 协同增益第五章 组 织7、一、 组织的原则：从p165初步，4个原则。留心：部分化原则；啥是有些化；控制高低的原则；共同指挥的原则。二、 组织的规划性维度p176：8个（要点是前3个：方法化、专业化、标准化……）。三、集权程度——集权与分权（授权）——〉看王德中的书，作业化，人事化 例。★四、第3节组织规划的相关性维度：规划跟从战略（钱德勒的战略）、战略寻找规划（安索夫的观念）。★五、战略与规划联络p187—188战略与规划并不老是调和的，在公司职工认可的战略与规划之间常常存在着严峻和不好谐的联络。一般来说，组织战略改变先行，由此致使了组织规划的改变，如公司一般开始于单一产品或产品线出产。简略的战略只需要一种简略、松懈的规划方法来协作，这样，抉择计划就可以会集在一个高层打点人员手中，组织的凌乱化和方法化程度很低。当公司打开健壮今后，他的战略改变了，在既定的工业规模内扩展了活动内容，向纵向一体化方向打开，因而使组织之间彼此依靠性增强，然后发生了对调和办法的需求，就需要从头方案组织规划，按功能来树立专业化的组织单位。……六、外部环境、科技条件。p191需求掌控各自的首要内容。★七、第4节 新式的组织规划方法(需求悉数掌控本节内容) 特别需要留心的是：混合规划p200；矩阵规划 p202；网络组织及方法p205；簇群组织p208，自我打点团队p209。第六章 激 励一、“x”理论和“y”理论。p213—2141、x理论（责任严肃）①一般人的天资是好吃懒做，只需有可以就会躲避作业；②大大都人一般短少前进心，怕担任任，没有宏愿壮志而甘愿被人领导；③人生下来就以自我为中心，对组织的需要无视置之；④人都趋向保存，安于现状，把本身的平安需要看的高于悉数。传统的m理论以“x”理论为基础，或以严肃，坚固的m办法或以松懈温文的m办法均不能集结职工的活泼性。2、y理论①对人来说，在作业中使用膂力和脑力如同歇息、文娱相同天然；②在恰当条件下，每自个不但能承担责任，而且能主动承担责任；③我们关于自个参加的方针会完成自我辅导和自我控制以结束使命；④大大都人都有处置疑问的丰厚的愿望力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到有些发扬。假定把奖赏与完成组织方针联络起来，它能充分发扬人的智力潜能。二、需要理论“马斯洛”层次及联络马斯洛的需要层次理论①将人的需要区别为5个层次：生理、平安、归属、尊敬和自我完成。②在一般情况下，只需低层次的需要得到满足后，更高层次的需要才有满足的活力去驱动行为。③人的5种需要是以台阶的方法来摆放的，有必要先满足地层次的需要，更高层次的需要才干变成作业的动机。④理论是树立在两个原则的基础上：a不满足原则，指出影响作业满足感的要素；b渐进原则。三、双要素理论 赫兹伯格的双要素理论①保健要素：短少它会使职工感到不满足，但有了它也不会使人发生无量的鼓励。（是作业本身以外的，而且更多地与作业的外部环境有相关）②鼓励要素。具有此要素时，能发生无量的鼓励作用和满足感，但在短少时，也不会使人发生多大的的不满足感（以作业为中心）。③完成日子中致使我们对作业满足的要素和对作业不满足的要素是完全不一样的，所以在打点中有必要理解，消除我们作业中不满足的要素——保健要素；只能造就平缓环境，而不能鼓励职工的活泼性，只能创造机缘为职工供给鼓励要素——与作业内在有关的内在要素。★致使我们对作业满足的要素与对作业不满足的要素差异。四、获取需要理论p221；麦克莱兰的获取需要理论（作用鼓励理论）。分为三类：对权力的需要，对人际联络的需要，对作用需要。作用、认可、前进、生长等才会添加职工对作业的满足感。①具有高着用需要的人更喜爱具有自个责任，可以获得作业反应和适度的冒险性的环境。②具有高着用需要的人不必定就是一个优良的打点者（特别在一个大组织中）。③人际联络需要和权力需要与打点者的成功有亲近联络。④现已有成功的办法可以练习职工激起自个的作用需要。五、艾德法的生计、联络和生长理论（erg理论）。p225（晓得）①3种中心需要：生计（生理平安）、彼此联络（社会需要）、生长。②与马斯洛的理论不一样之处：a、以3种需要替代5种需要；b、马斯洛认为需要层次是一个严肃的阶梯式序列，而erg理论却认为多种需要可以一起存在，不认为有必要以这一次序进行。c、马斯洛认为：一自个会停留某一特定的需要层次直到这种需要得到满足；erg理论认为，当一自个较高层次的需要得不到满足时，较低层次的需要强度会添加。③类似处：认为较低层次需要的满足会带来满足较高较高层次需要的期望，可是一起又招认多种需要作为鼓励要素可以一起存在，而且满足较低层次需要的尽力受挫会致使撤离到较低层次的需要。六、亚当斯的公正理论意义p228亚当斯的公正理论。①人总爱比照，而且期望得到公正的待遇，假定比照的成果是不公正的，这种不公正的感触便会变成一种动力，使人改动自个的思维和行为，意图是使成果变得较为公正。②一自个对自个的待遇是不是满足，并非只看必定值，更重要的是看相对值，即投入——产出比，并进行社会或前史比照。③公正理论的启示：a、公正不等于均匀主义；b消除不公正表象。七、瓦鲁姆的“期望理论” p232 王德中书上的公式第七章 领导一、概述p2421、 意义：打点者对其部下人员进行辅导、指挥、教育、鼓励，施加影响，以共同职工意志，集结职工活泼性，完成组织使命和方针的一种打点活动或行为。2、责任（广义、狭义）p244二、领导者的权力1、 权力与职权的差异p247 2、权力分类：职位权力和自个权力 3、权力的来历或基础（5种）p248（1）奖赏权；（2）强行权；（3）合法权；[ 职位权力 ]（4）专家权；（5）参照权；[ 自个权力 ]（留心与自个有关的基础）p248、p249★责任、权力与自个权力。（问答）三、 权力获得办法p250四、运用权力和影响别人的技巧p253五、领导者的特征（特征理论）p254六、领导者的行为。留心需求掌控每个行为理论的首要内容。p258—2681、密执安研讨（利克特方法）；2、俄亥俄研讨（二维度理论）；3、打点方格论；4、威廉.j.雷定的三维度理论；5、斯堪的那维亚专家的研讨。七、 ★权变理论 p268（3个）（1）菲德尔的权变领导方法（断定领导个性，断定情境，领导与情境相匹配）。①断定领导个性：使命取向型（以作业为中心）或联络取向型—>以人际联络为中心。②断定情境：领导行为同环境情况紧密联系的权变理论。a领导—成员联络：领导者对其部下信赖、信赖、尊敬的程度。b使命规划：作业使命的程序化程度，作业使命清楚规则的程度。c职位权力：领导者具有的权力变量的影响程度。③领导者与情境的匹配。个另外领导个性是平稳不变的，因而前进领导有用性有两种途径：a、 替换领导者以习气景象。b、改动景象以习气领导者。④对费尔德模型的全体评价：存在一次失缺，可以还需要进行一些改变，进行改进和批改，三种权变对实习进行评价。8、 ★（p269、p270，表7.1）王德中 （p318、319 9-1 9-2）九、 景象领导理论p272（王德中书上 因期寿数p317）赫赛和布兰查德的景象领导理论：（指示、推销、参加、授权）其运用的两个领导维度和菲德尔的区别相同，使命行为和联络行为，但后者更向前迈一步，认为每一维度有高有低，然后构成4中具体的领导个性。①辅导型（高使命—低联络）：领导者界说人物，告诉部下干啥，怎么干以及何时去干，偏重辅导性行为。②培训型（高使命— 络）：领导者一起供给辅导行为与撑持行为。③参加型（低使命— 络）：领导者与部下一起抉择计划，领导者的人物是供给便当条件与交流。④授权型（低使命—低联络）：领导者供给很少的辅导或撑持，领导方法是少撑持一起也少辅导。十、途径——方针理论p275途径—方针理论（中心是啥？分类）①中心是：领导者的作业是协助部下抵达他们的方针，并供给必要的辅导和协助，以保证他们各自的方针与组织或集体的全体方针相共同。一个成功的领导者大约调度自个的领导行为以习气环境的需求。②领导行为分类：a、指令性领导：让部下晓得期望于他们的是啥以结束作业的时刻组织，并如何结束使命给与全体辅导。b、撑持性领导：非常友善并体现出对部下需要的关怀。c、参加型：与部下一起协商，拟定抉择计划之前充分思考部下的主张。d、作用主导型：领导设置有应战性的方针，并期望部下发扬。第8章 控制一、概念：依照方案标准衡量方案的结束情况，纠正方案实施进程中的误差，保证方案方针的完成。（1）控制是打点进程的一个期间，将组织的活动外封在答应的极限内，它的标准来自于我们的期望；（2）控制是发现、分析、处置疑问的全进程；（3）控制功能的结束需要一个科学的程序；（4）控制要有成效，有必要具有必定的要素；（5）控制的方针是使组织打点体系以愈加契合需要的方法运转。二、分类1、控制活动的要点不一样：预先、现场、反应控制；2、控制来自何方：内部、外部控制；1、 控制目标：作用、进程控制；2、 控制办法：直接、直接控制；3、 控制的事务内容：不一样的组织有不一样的内容，包括：质量，库存，发展、本钱、财务核算控制。三、控制与方案联络p297控制是依照方案标准衡量方案的结束情况，纠正方案实施进程中的误差，保证方案方针的完成。四、控制的根柢程序p300五、核算控制（一）核算的概念p301核算是组织对将来必守时期内预期获得的收入和方案花费的开支的清单。（二）核算的控制办法（三）非核算的控制办法。六、战略控制p309 图8.1 （一） 传统的战略控制办法p309（二） 战略控制的进程p312
